用「優勢」為工作加分
用「優勢」為工作加分
不要花太多時間來改善員工或自己的缺點,重點應該放在強化優點上。如同玩撲克牌一樣,優勢才是那張可以幫助你贏得勝利的王牌。
老虎伍茲(Tiger Woods)雖然縱橫高爾夫球場,但是他在沙地上的表現並不佳。如果他在典型的企業裡工作,他的上司可能會點出這個弱點,並且要求他在這方面大大改善。然而,伍滋和他的教練卻採取了全然相反的策略。
在練習時,他們只花一些時間在改進這項弱點上,好讓他沙地成績提升到一般水準,不會拉低太多分數,其他所有的練習時間全投入在伍茲的拿手好戲上,讓他的優點更顯優勢。
在新書「現在,發現你的優勢」(Now, Discover Your Strengths)中,作者蓋洛普民調中心的研究員巴金漢(Marcus Buckingham)和克里夫頓(Donald O. Clifton)強調,沒有人是全能的,成功者只是比一般人更懂得加強自己的優點,並且管理自己的缺點。
因此,兩位作者建議,如同伍茲一般,企業不應再苦思如何改進員工的致命傷,企圖把他們的缺點轉化成優點。相反地,應該花一些心思管理員工的缺點,使缺點不致成為成功的絆腳石,而投注絕大部份的精力在加強員工的優點上,使他們充份發揮優勢。
巴金漢是前年暢銷書「首先,打破成規」(First, Break All the Rules)的作者之一,該書至今仍然熱賣。而「現在,發現你的優勢」在推出後,也一樣受到歡迎,兩書連續同登美國紐約時報的十大商業暢銷書排行榜。
「現在,發現你的優勢」延續「首先,打破成規」的風格,同樣以蓋洛普的大型調查結果為基調,找出人類最常見的三十四種優點。買書的讀者並能獲得一組密碼,上網進行自我測驗,以找出自己最大的五種優點。書中並分析這些優點,以及主管應該如何管理具有不同優點的員工。
在這項調查中,蓋洛普詢問全球六十三個國家的一百七十萬名工作者:「在每天的工作中,你是否有機會做你最擅長的事?」結果只有二○%的人回答有,顯示企業平均只使用了所有員工二○%的長才。
當員工待在公司的時間越長、職位越高時,回答有的比例越低。而當公司的員工回答有的人數越多,公司不僅離職率越低、生產力越高,而且顧客的滿意度也越高。
為何八○%的員工覺得自己沒有發揮長才呢?最直接的原因是,企業對人才有兩個錯誤的假設:只要透過學習,每個人都可以勝任很多事;以及每個人的弱點是他成長空間最大的地方。所以企業不斷投注資源,希望將員工的弱點提升為優勢。
然而作者認為,這兩種假設應該更正為:每個人所擁有的才能是獨特而且永久的;每個人的優點是他成長空間最大的地方。如同玩撲克牌,你必須掌握,而且能讓你贏牌的,是你手中的王牌。因此企業應該轉移焦點,儘量發掘運用員工的優點。這不代表企業應該忽略員工的缺點,而是幫助員工減少弱點造成的損害。但是減低損害只能避免失敗,卻不能保證成功,成功仍然來自發揮優勢。
如何管理弱點?
1.養成消除弱點的工作習慣。在蓋洛普的調查中,一名個性比較邋遢的經理人,規定自己無論如何,每個月都要全面清理辦公桌一次,以保持起碼的工作環境。另有一名老師則是注意力無法集中,沒有辦法一口氣將學生的作業改完,所以每當她改完五份作業時,她就會起身泡杯咖啡或餵餵貓等,休息一下後再坐下來,繼續批改另外五份作業,以順利完成她的職責。
2.尋找可以彌補弱點的工作夥伴。工作上表現傑出的人並不是十八般武藝皆通,而是他們有幾項過人之處。至於缺點,他們會技巧性地避開,或者安排可以補足他們弱點的人一起工作。微軟的領導者便是絕佳的例子,蓋茲(Bill Gates)的優點是預測趨勢,而巴爾默(Steve Ballmer)的長處則是設定清楚的目標,兩人形成互長補短的團隊。
3.承認弱點以獲得幫助。在調查中,一名主管天生便缺乏同理心,在嘗試改變後仍然沒有多大的進步。最後她向員工承認,就連面對最好的朋友,她也無法感受他們的情緒,所以她鼓勵員工主動把想法告訴她。結果員工不僅配合她,而且因為她願意承認自己的缺點,而更喜歡人性化的她。
優勢三要素
作者指出,知識、技術和才能構成一個人的優勢。才能是天生的,無法透過訓練養成,而知識和技術則可以。主管必須釐清員工所具有的知識、技術和才能,抓住員工的才能所在,再輔以訓練,增加員工該領域的知識和技術,以全面發揮優勢。
知識。知識分為兩類,都可以透過學習和練習而獲得。一類是事實性的知識,例如,飛行員必須學習與塔台間溝通的訊號規則。若要有高表現,一定需要學會這種基礎,但只擁有這種知識卻不能有超水準演出。另一類則是經驗性的知識,這類知識無法從課堂或書本上獲得,而是在個人實際執行的過程中所累積。例如,喜劇演員在經過多場表演後,才知道哪種表演最適合自己,並且最能達到娛樂觀眾的目的。然而,擁有知識並不代表員工能有傑出的表現,就像熟知所有文法,並不保證能寫出一篇好文章,寫出好文章還需要寫作的才能潛力。
技術。技術可以透過學習和練習而獲得。例如,觀察成功的演講者,從中學習演說的各類技巧,並且反覆運用這些技巧,便能增進演說能力。然而擁有演說技巧並不代表能夠成為傑出的演講者,成為頂尖的演講者還需要公開演說的才能潛力。
才能。才能是天生的能力或資質,是一個人獨特的能力,而且能長久擁有。例如,同情心是與生俱來可以體會別人感受的能力。如果沒有這種能力,即使參加了加強同情心的訓練課程,學會了如何觀察別人的情緒技巧等,還是和天生具有慈悲心的人不同。
現今大部份公司的運作方式,都是將員工一視同仁,如果有員工不符合公司的某些規定,公司會把他們訓練成和大家一樣。由於主管身負不同的職責,尤其當主管同時管理的員工很多時,比較難有時間一一了解每名員工,所以傾向以一致的標準對待員工。然而身為主管,要留住人才,並且刺激他們有更好的表現,必須了解每名員工的獨特性,以及如何發揮他們的優勢,並且採取不同的管理方式。
美國職籃教練傑克森(Phil Jackson)曾六次帶領球隊贏得冠軍,當他入主洛杉磯湖人隊時,他送給每位球員一本書,每一本都是針對該名球員特別挑選。他送給年輕明星球員布萊恩(Kobe Bryant)一本關於黑人男孩在白人社區長大的故友,因為布萊恩的成長過程與書中主角類似;送給球隊台柱歐尼爾(Shaquille ONeal)則是一本自傳,談到一個人如何尋找自我定位、名聲以及能量。這些球員能否從書本有所獲得是其次,傑克森的最大用意是:「顯示我欣賞他們,並且重視他們各自的不同。」
企業除了需要知道每名員工的不同,而且必須管理善用這些不同。要達到發揮員工優勢的目標,企業可以從徵才、管理、事業生涯三方面著手:
方法一:徵才
1.讓主管了解重視員工才能的重要性。因為主管站在招募員工的第一線,所以必須有正確的徵才概念。
2.使用測量才能的方法。僱用過程若由不同的主管各自以自己的方法面試員工,有可能造成評估不精確、不一貫,以及無法比較的情形。訂定客觀的測量方法,才能評估應徵者的優缺點,確保他們擁有職務所需的才能。
3.分析企業裡不同職務的高績效員工,並根據分析結果調整徵才標準。企業可以開放式的問題詢問員工,找出不同職務所需的關鍵性才能。
4.了解企業目前擁有的人才。企業不需花錢訓練沒有某種才能的員工,希望他們能勝任需要這種才能的職位;相反地,應該把錢投資在僱用具有這種才能的員工。盤點公司的才能庫存,以對症下藥尋找缺乏的人才。今天,很多公司都只有員工的技術、知識和工作經驗的資料,卻沒有員工的才能統計。
5.研究才能與日後工作表現的關係。人力資源部門應該像財務、行銷等部門,有詳細具體的資料,以了解員工的各項才能和公司營運成果間的關係,並將結果運用到日後的徵才過程中。
方法二:管理
1.主管和新員工討論個別情形。管理如同下棋,下棋者必須學習每種棋子的不同走法,若誤把騎士當城堡,非輸棋不可。當有新員工時,主管應該和他們討論他們的優點、個人情況,以及希望如何被管理。討論除了供主管採行適合的管理方式,也讓員工了解,你知道他們的優點,所以你能正確掌握他是否善用了優點,以此鞭策員工。這是管理的播種期。
2.以平衡計分卡(Balanced Scorecard)等客觀方式,測量員工的表現,並且定期和員工談話。當員工清楚知道自己的職責與表現時,比較容易發揮他們的優勢。另外,企業應投注訓練資源,供員工了解和運用他們的優點。這是管理的灌溉期。
3.訂定評估員工績效的方法。公司可以設計問卷詢問顧客、同事、部屬等,衡量員工在企業文化、營收,以及顧客服務這三大方面的績效。由於每名員工的才能是獨特的,評量工作成果時,企業應該儘量減少硬梆梆的政策規定,強迫每個人符合相同的標準。這是管理的收割期。
方法三:事業生涯
企業應該幫助員工建立他們的事業生涯。如果主管只是機械式地晉升員工,很可能讓好員工處於無法發揮優點的管理職務。晉升員工原是為了讓好員工繼續成長、發展事業生涯,以及獲得獎勵。然而要達成這些目的,晉升並非唯一的途逕。
例如,一位表現傑出的業務員,公司不將他升為行銷部門的主管,而成為資深業務員,讓他繼續做最擅長的前線工作。除了以資深的職務名稱肯定這名好員工,也可以同時調薪,讓他享有與主管同等的待遇。
高才立(Ralph Gonzalez)是美國電子器材連鎖店 BestBuy 的分店主管,該分店共有一百名員工,業績突出。員工在接受蓋洛普的調查時,五○%員工表示,在每天的工作中,他們有機會做他們最善長的事。
談到成功經營的秘訣,高才立表示,最重要的是了解員工。當有新員工加入時,他會先問他們喜歡和人接觸,還是喜歡處理商品。之後他會觀察員工是否喜歡笑、是否喜歡賣東西等,根據員工不同的個性才能,賦予他們不同的職責,以及採取適合的管理方式。
高才立說,主管必須持續認識他的員工,如果不了解他們,什麼管理妙方都無用。
※感謝網友提供~



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